Liberando Capacidad Impulsando Innovación

Desbloqueando capacidad a través de la gestión de portfolio para transformar restricciones en oportunidades de innovación

Impacto y Beneficios

Agilidad en el Desarrollo de Productos

Eficiencia y agilidad en el lanzamiento de nuevos productos al mercado

Innovación y Reasignación de Recursos

Manteniendo y mejorando la posición competitiva

Precisión en las Previsiones

Facilitando decisiones estratégicas y gestión de riesgos

¿De dónde partimos?

Dentro de una empresa líder en el sector energético, se encontraba un área vital, encargada de la compra y venta de energía al por mayor y de establecer los precios para el cliente final. Este equipo de cerca de 120 personas, aunque crucial, enfrentaba a grandes desafíos y presiones que ponían a prueba su eficiencia y capacidad de innovación.

La estructura transversal del área generaba una red compleja de dependencias con otros equipos y áreas de la empresa. Esto se traducía en un flujo constante y abrumador de solicitudes y requisitos, creando un ambiente donde la demanda superaba en muchas veces la capacidad del área. Además, la coordinación tanto dentro del área como con el resto de la empresa requería de mejoras urgentes.

El producto Energía, en sí es un commodity con escasa diferenciación en atributos, y cuyo factor diferencial es el precio. La alta sensibilidad al precio por parte de los consumidores exigía buscar nuevas innovaciones para mantenerse competitivos en el mercado. Pero a pesar de su competencia y dedicación, la capacidad del área estaba ajustada solo para atender las operaciones cotidianas, dejando poco margen para asumir nuevas iniciativas o proyectos.

La empresa buscaba alcanzar objetivos de márgenes más ambiciosos, pero cada nueva iniciativa se topaba con un obstáculo común: la falta de disponibilidad de tiempo por parte de los equipos, que estaban casi completamente absorbidos por las actividades del día a día, lo que en el mundo corporativo se conoce como BAU (business as usual).

A pesar de estas dificultades, el área no carecía de oportunidades. Existía un potencial enorme para desarrollar nuevos productos y servicios, integrar tecnologías de software avanzadas y gestión de datos, y aprovechar los cambios regulatorios en el sector. Sin embargo, estos esfuerzos se veían constantemente comprometidos, por la complejidad de dependencia con otras áreas, la poca disponibilidad para innovación debido a las demandas del BAU, y los continuos movimientos de personas del equipo hacia otras áreas de la empresa.

Para más complejidad, este equipo había vivido bajo la sombra de una amenaza constante: la posibilidad de disolución del área y la integración de su propuesta de valor en otras áreas de la corporación. Este contexto complicaba aún más el panorama, haciendo necesario reevaluar y reorganizar las prioridades y recursos disponibles. Era un momento crítico, y la dirección del área se planteaba introducir cambios operativos y organizativos que pudiesen ayudar a conseguir los objetivos del área con los condicionantes antes expuestos.

Diagrama abstracto representando la diversificación y optimización de recursos en la innovación empresarial

¿Cómo se llegó a esta situación?

La situación del área era el resultado de una serie de desafíos internos que se habían ido gestando con el tiempo. Uno de los principales problemas era el notable desalineamiento entre los equipos. Cada grupo, enfocado en sus propios objetivos, tendía a priorizar las tareas que consideraban más relevantes para sí mismos, ignorando a menudo el impacto de sus acciones en el área en su conjunto. Esta falta de coordinación y visión compartida se traducía en decisiones sesgadas y una confusión generalizada sobre las prioridades reales del departamento.

Además, la estructura de los equipos generaban múltiples dependencias y necesidades ingentes de coordinación. Los equipos dentro del área avanzaban en proyectos que les resultaban directamente beneficiosos, pero estas iniciativas a menudo se estancaban cuando requerían la intervención de otros grupos. Este enfoque fragmentado culminaba en un escenario donde abundaban los proyectos empezados, pero pocos llegaban a concluirse con éxito. Era un ciclo de esfuerzos dispersos y resultados insatisfactorios.

Otro aspecto crítico era la gestión de dependencias con otras áreas de la empresa. Esta interacción presentaba desajustes significativos. Las comunicaciones eran dispersas y se realizaban a través de diversos canales, lo que contribuía a una falta de cohesión y entendimiento. No existía una perspectiva global que permitiera a los equipos comprender la interacción completa entre las distintas áreas involucradas, lo que agravaba aún más la situación.

En resumen, la combinación de un enfoque de trabajo en silos, la falta de una visión unificada, y una gestión de iniciativas o productos deficiente, había llevado al área a un punto donde la eficiencia y la capacidad de innovación estaban seriamente comprometidas. Era un entorno donde el potencial de crecimiento y mejora estaba siendo obstaculizado por barreras internas y una falta de alineación estratégica.

¡Suscríbete a nuestro newsletter!

Descubre perspectivas innovadoras

¿Qué hicimos?

Durante un período de siete meses, implementamos un proceso exhaustivo de gestión de portfolio, que se convirtió en el eje central de nuestra intervención.

El primer paso fue alinear la estrategia del área con la estrategia general de la empresa. Esto implicó desplegar dicha estrategia en objetivos claros e indicadores medibles, asegurando que cada iniciativa contribuyera de manera efectiva a los objetivos generales. A continuación, definimos los productos e iniciativas necesarios para alcanzar estos objetivos, desplegando estrategias específicas para cada uno de ellos. Este proceso incluyó la evaluación y priorización de las iniciativas más importantes, asegurando que hubiera capacidad y recursos suficientes para llevarlas a cabo.

Una vez formalizado el arranque del plan, nos enfocamos en el seguimiento continuo y la realización de ajustes durante el trimestre. Esto permitió introducir cambios dinámicos en el plan de portfolio, adaptándonos a las necesidades cambiantes del mercado y de la empresa.

Paralelamente, trabajamos en mejorar la productividad de los equipos críticos para el portfolio. Acompañamos a estos equipos en la gestión de su proceso de gestión del producto, centrándonos en el desarrollo iterativo de funcionalidades, la implementación de mecanismos de análisis de datos y la resolución de bloqueos causados por dependencias con otros equipos, tanto internos como externos al área.

Finalmente, abordamos una reorganización de funciones, transitando de una organización orientada a la especialización técnica a una enfocada en tipos de segmentos de clientes y líneas de producto. Este cambio implicó no solo una redefinición de funciones y responsabilidades, sino también un compromiso con resultados diferentes a los tradicionales. Uno de los desafíos más significativos fue la aceptación de los nuevos roles por parte de los implicados, un proceso que requirió sensibilidad, comunicación efectiva y un enfoque en la gestión del cambio.

¿Qué conseguimos?

La transformación que experimentó el área fue no solo profunda, sino también altamente efectiva.

Uno de los logros más significativos fue la reducción del tiempo de desarrollo desde que se generaba la idea hasta que se implementaba. Esto se debió gracias a reducir el número de iniciativas y dependencias, mejorar el foco y facilitar la eficiencia de los equipos críticos. Este mejoró la capacidad de respuesta del equipo ante las demandas del mercado y las necesidades internas.

Además, logramos liberar una cantidad considerable de recursos que anteriormente estaban dedicados al BAU (business as usual). Esta liberación de capacidad permitió al equipo enfocarse en el desarrollo de nuevos productos, facilitando la innovación y la exploración de nuevas oportunidades de mercado.

Otro resultado destacado fue la mejora en la precisión de las previsiones. Con una planificación más acertada y una visión más clara del futuro, el equipo pudo tomar decisiones más informadas y estratégicas, lo que repercutió positivamente en el rendimiento general del área.

La priorización efectiva de iniciativas fue otro hito importante. Por primera vez en años, el equipo pudo garantizar la entrega de iniciativas de alta prioridad, algunas de las cuales habían estado estancadas durante mucho tiempo. Esta nueva capacidad de enfocarse en lo más importante permitió al equipo no solo cumplir con sus objetivos, sino también superar las expectativas.

Además, se fomentó una mayor delegación e involucramiento en la toma de decisiones. Los gestores de producto tomaban las decisiones sobre sus productos, y el equipo de gestión de portfolio daba orientación, priorizaba y solucionaba conflictos y bloqueos. Este cambio en la dinámica de trabajo facilitó mucho el flujo de trabajo, la eficiencia y la satisfacción del equipo.

Por último, pero no menos importante, se produjo un cambio fundamental en los roles y en la mentalidad del equipo. Esta evolución fue crucial para dotar al área de una mejor capacidad para afrontar el nuevo entorno y los desafíos futuros. La adaptación a estos nuevos roles y la adopción de una nueva mentalidad fueron esenciales para asegurar la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de las mejoras implementadas.

Nos gustaría conocerte.