De la organización matricial

a la organización por Producto


Actualmente, las empresas tienden a organizarse por equipos de producto multifuncionales responsables de un resultado de negocio.

El objetivo es coordinar la aportación de muchos equipos y especialistas diferentes alrededor de un mismo objetivo que impacta en los clientes y, a la vez, aporta resultados al negocio.

En este artículo explicamos algunas de las claves de este cambio.

Este post te ayudará a:

  1. Identificar algunas limitaciones de la organización matricial
  2. Delimitar las características de una organización por productos

“El diseño de una organización implica una resolución, rara vez una solución. Una resolución es imperfecta y temporal, y requiere ser cuestionada de vez en cuando para adaptarla a nuevas condiciones”

Dipnoi Partners

Diseño organizativo tradicional

El diseño organizativo se refiere a la forma en que se configuran los grupos de trabajo en una empresa. 

Los productos actuales que se lanzan al mercado necesitan combinar conocimientos de muchas áreas: desarrollo software, tecnologías cloud, marketing digital, legal, comunicación, y muchas más.

Tradicionalmente los equipos se organizaban en torno a unas mismas competencias para poder optimizar el número de personas por perfil.

La especialización es eficiente porque repetir una tarea o función hace que optimicemos y aprendamos la forma de hacerlo más rápido y mejor. Esto es muy útil en un entorno estable, predecible, como una línea de fabricación.

El entorno actual, sin embargo, exige dinamismo, no es tan predecible. Este diseño por áreas especialistas se hace lento por la burocracia y la coordinación que exige entre las funciones.

Organización matricial

Las empresas responden a los cambios del entorno lanzando proyectos.

A medida que se requiere una respuesta al entorno más dinámica, mayor es el número de proyectos lanzamos.

Estos proyectos demandan la colaboración de diversas especialidades y conocimientos. Marketing, ingeniería y postventa contribuyen a la solución final para los clientes.

Nombramos un responsable del proyecto, que coordina las diferentes contribuciones verticales. Tiene poca autonomía para tomar decisiones, que siguen recayendo en los jefes funcionales.

Cada vertical es responsable de “hacer su parte” para contribuir al resultado del proyecto. Marketing lleva a cabo la investigación de clientes y el diseño de la solución. Desarrollo convierte la solución en un software. El área de Ingeniería lo integra con el resto de las aplicaciones.

Cada una de las áreas entrega una parte de la solución.

La cuestión clave es quién es responsable del resultado final.

Limitaciones de la organización matricial

Conflicto de intereses

En una organización matricial las personas de los equipos responden, al menos, a dos responsables: el responsable del área o función vertical y el responsable de proyecto. 

Se diluye la responsabilidad sobre el resultado final

El área de Desarrollo construye el software solicitado por Marketing o Negocio. Su responsabilidad es que cumpla con los requisitos y pruebas que se especifiquen en un inicio. Si ese desarrollo no tiene éxito comercial no es su responsabilidad.

Si no hay alineamiento entre las áreas, se retrasa la entrega

Si las prioridades están desalineadas, cada área trabajará en resultados parciales pero eventualmente no se termina nada. Esto aumenta considerablemente el WIP (work in progress), una de las causas que más retrasan las entregas.

Cultura propia de Silos Organizativos

Un silo es una unidad organizativa (equipo, departamento, área) que tiende a protegerse ellos mismos y no trabaja bien con otros equipos. Ejemplos típicos son Desarrollo y Operaciones, o Negocio y Tecnología.

En una cultura de silos las áreas están más preocupadas por no cargar con la culpa si algo no sale bien que de conseguir un buen resultado final. Incluso se acepta que van a asumir parte de la responsabilidad por un resultado deficiente pero también ocurrirá con el resto de las áreas.

Mucha exigencia para el jefe de proyecto

La coordinación sin mucha autoridad es compleja. Si están desalineados dos jefes funcionales o incluso existen problemas de relación entre ellos dejan con poco margen al jefe de proyecto. Además, esta coordinación exige unos altos costes de traspaso y reuniones, encajar la disponibilidad de muchos afectados o la necesidad de muchas interacciones para tomar decisiones.

Exige mucho esfuerzo de coordinación

Se necesitan muchas interacciones: reuniones masivas con mucha gente que no aporta, y tardamos semanas en conseguir cuadrar las agendas.

Generamos retrabajos múltiples por malentendidos, o porque no encajan los entregables parciales de cada área.

Incluso, en muchos casos, se generan conflictos por el estrés de coordinación y el desalineamiento de objetivos entre áreas.

Esta situación se agrava debido a que el ritmo de cambios del entorno hace que cada vez se requiera lanzar nuevos productos o servicios, con una frecuencia mayor.

Organización basada en productos

Las empresas exitosas se preocupan por transformar la manera en que los diferentes equipos se apoyan y coordinan entre sí para conseguir mejores resultados para los clientes y el negocio.

La idea central es configurar los equipos para que tengan responsabilidad por productos que tengan valor para el cliente e impacto en el negocio. 

Y responsabilidad implica tanto el resultado final como las actividades necesarias para conseguirlo.

Los componentes de este tipo de organización son:

  1. Productos gestionados por un equipo multidisciplinar cuya responsabilidad es conseguir solucionar los problemas de los clientes del producto y conseguir un impacto positivo en el negocio.
  2. Proceso de portfolio para alinear, gestionar dependencias y asignar eficazmente los presupuestos y las capacidades a aquellos productos más prioritarios para la empresa o unidad de negocio.
  3. Proceso de gestión de cada producto alrededor de todo el ciclo de desarrollo: descubrimiento, desarrollo y explotación.

La decisión del modelo organizativo depende de la situación de cada empresa: cultura, estrategia, modelo de negocio, entre otras variables. Pero también influye el momento o circunstancia en la que se encuentre la empresa.

Conclusiones

Las empresas necesitan diseñar las organizaciones por producto, como sistema vivo.  Dicha organización engloba una red de unidades independientes y autogestionadas, en una estructura más plana y con un modelo de gobierno que priorice en qué trabajar.

Los diseños organizativos actuales frenan la capacidad de respuesta ante cambios.

El modelo matricial tiene varios inconvenientes que limitan la consecución de los resultados esperados.

La clave es identificar resultados con impacto en clientes y negocio, y configurar los equipos alrededor del flujo de actividades necesario para conseguir dichos resultados.

La tendencia pasa por descentralizar la toma de decisiones en equipos responsables sobre productos o servicios que aportan un valor a los clientes.

El objetivo es combinar a varios equipos de producto para favorecer el flujo y la adaptabilidad. Y que el resto de la organización apoye a esos equipos de producto en su labor.

Las organizaciones actuales otorgan a los equipos la responsabilidad sobre un outcome de negocio, no sobre un resultado parcial. El equipo se hace responsable de la cadena de valor de ese outcome de negocio, es decir, de todas las actividades necesarias para conseguirlo.