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El Quarterly Business Review (QBR) es una reunión trimestral esencial en el proceso de portfolio management, destinada a autorizar los productos y funcionalidades del próximo trimestre. Esta sesión, más allá de ser un mero formalismo, destaca impedimentos, riesgos y dependencias entre equipos, y su éxito radica en una preparación meticulosa. Involucra a líderes de negocio, el equipo de portfolio management y product managers. Aunque sirve como herramienta de comunicación oficial, su valor intrínseco se encuentra en el proceso previo de gestión del portfolio de productos.

Dentro del proceso de portfolio management, una ceremonia clave es la QBR. Esta reunión trimestral tiene como objetivo que toda la empresa o unidad de negocio apruebe o autorice formalmente el conjunto de productos y sus funcionalidades para ser ejecutado en el trimestre que empieza.

La clave de todo QBR no es tanto la reunión en sí, sino la preparación de dicha reunión.

En este post comentaremos cómo llevamos a cabo esta sesión y sobre todo cuáles son los elementos a tener en cuenta para que sea una sesión exitosa.

¿Qué vas a encontrar en este post?

  1. Propósito del QBR
  2. Agenda de la reunión
  3. Asistentes y su role
  4. Errores a evitar

Propósito del QBR

El proceso de portfolio management es iterativo, con una cadencia trimestral.

Esto aporta flexibilidad porque cada trimestre la empresa revisa y reajusta dónde va a invertir el presupuesto y la capacidad de los equipos.

Esta decisión debe ser formalizada en una sesión que recibe el nombre de Quarterly Business Review (QBR)

Se trata de una reunión, con una duración máxima de un par de horas, en la que se autoriza de manera oficial qué productos se van a ejecutar en el siguiente trimestre por parte de una unidad de negocio.

¿Qué aporta QBR?

  • Comunica oficialmente los productos y funcionalidades a ejecutar, así como los impedimentos o riesgos que se deberán gestionar para conseguir el éxito.
  • Permite asegurar, clarificar y gestionar las dependencias entre equipos a alto nivel.
  • Proporciona la oportunidad de ajustar los planes de forma regular cada 90 días.
  • Garantiza la asignación de recursos, presupuesto y capacidad de los equipos entre las diferentes unidades organizativas que impactan en los productos del portfolio.
  • Facilita la obtención de directrices concretas del Portfolio Management Team en cuanto a las próximas prioridades.

¿Cuál es la agenda de un QBR?

Una agenda típica incluye:

  1. Revisión de los resultados a nivel de negocio y entrega de productos conseguidos en el trimestre anterior.
  2. Compartir el contexto de mercado y negocio de la unidad de negocio para el siguiente trimestre.
  3. Confirmar los objetivos a conseguir en el trimestre por la unidad organizativa. Siempre alineados con los objetivos estratégicos.
  4. Presentación del plan trimestral de productos a ejecutar, los KPIs a conseguir y las funcionalidades a entregar.
  5. Exponer los principales riesgos o limitaciones para cumplir ese plan. Cada uno de ellos debería tener un responsable de la gestión de ese riesgo o limitación.
  6. Cierre motivacional por parte de los principales líderes de la unidad organizativa.

Al final de la sesión, se considerará un éxito si se ha conseguido:

  1. Roadmap de entregas y resultados de producto para el siguiente trimestre.
  2. Impedimentos y riesgos a ser vigilados para garantizar el éxito del plan trimestral.
  3. Compromiso y confianza por parte de los involucrados en el plan trimestral para alcanzar los objetivos previstos.

¿Quiénes participan?

  • Líder de la unidad de negocio: es el responsable máximo de autorizar los planes. También participa en la definición del contexto estratégico para la unidad de negocio.
  • Portfolio manager team: modera la sesión. También es el responsable de apoyar a los product managers para que lleven la información correcta y estructurada a la sesión.
  • Product managers: son los principales protagonistas. Presentan la visión de sus productos, las hojas de ruta y los principales bloqueos o impedimentos a ser gestionados.
  • Stakeholders y áreas con dependencias. Intervienen para dar a conocer cómo van a apoyar los planes del QBR desde sus respectivas áreas.
Gráfico que ilustra las etapas de la gestión de portfolio, desde la selección hasta el QBR y el alineamiento de la empresa

Errores

Según nuestra experiencia, hemos visto 2 situaciones que impiden el éxito de estas sesiones:

  • Mero formalismo: la reunión puede ser dinámica, bien presentada por parte de los asistentes, con una alta participación de otras áreas. Pero, poca gente se cree los planes. Entre las causas más comunes podemos encontrar que se presentan más productos a ejecutar que capacidad tienen los equipos o, simplemente, porque las dependencias o impedimentos no han sido analizados ni consensuada su resolución.
  • Empezar la preparación de la sesión con insuficiente margen de tiempo. Normalmente la preparación debería iniciarse con 4 a 6 semanas de antelación. En esta preparación se revisan todos los pasos del proceso de portfolio management. Es frecuente retrasar el inicio de esta preparación con el consiguiente perjuicio.

Conclusiones

La sesión QBR es una ceremonia protocolar para autorizar el roadmap de portfolio de productos de una unidad de negocio para el siguiente trimestre.

Es protocolar porque previamente hay un proceso de cribado de los productos aplicando el proceso de portfolio management.

Se autoriza, pero no se decide. Es una herramienta de comunicación oficial.

El valor añadido está en el proceso previo a la sesión: product portfolio management.

Los principales peligros que hemos visto en nuestra experiencia están relacionados con convertir la sesión en un proceso formal con planes irrealistas, o también cuando se comienza con poco margen el proceso de preparación de la sesión.

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